Denetleme Kurulu (bundan sonra 'KU' olarak anılacaktır) hakkındaki genel makalemize ek olarak , kriz zamanlarında KU'nun rolüne de odaklanmak istiyoruz. Kriz zamanlarında şirketin sürekliliğinin sağlanması her zamankinden daha önemlidir; bu nedenle önemli hususların dikkate alınması gerekir. Özellikle şirketin rezervleri ve ilgili paydaşların çeşitli çıkarları açısından.
Bu durumda SB'nin daha yoğun bir rol üstlenmesi haklı mı yoksa gerekli mi? Bu, özellikle COVID-19 ile ilgili mevcut koşullarda önemlidir, çünkü bu krizin şirketin devamlılığı üzerinde büyük bir etkisi vardır ve yönetim kurulunun ve SB'nin sağlaması gereken hedef budur. Bu makalede, bunun mevcut korona krizi gibi kriz zamanlarında nasıl işlediğini açıklıyoruz. Buna, toplumun tamamını etkileyen kriz zamanları ve şirketin kendisi için kritik zamanlar (örneğin finansal sorunlar ve devralmalar) dahildir.
Denetleme Kurulunun yasal görevi
BV ve NV şirketlerinde denetim kurulunun rolü, Ticaret Kanunu'nun 2:140/250 maddesinin 2. paragrafında belirtilmiştir. Bu madde şu şekildedir: “Denetim kurulunun görevi, yönetim kurulunun politikalarını ve şirketin ve bağlı kuruluşunun genel işlerini denetlemektir . Yönetim kuruluna tavsiyelerde bulunarak yardımcı olur. Denetim kurulu üyeleri, görevlerini yerine getirirken şirketin ve bağlı kuruluşunun menfaatlerini gözetirler .” Denetim kurulu üyelerinin genel odak noktası (şirketin ve bağlı kuruluşunun menfaatleri) dışında, bu madde, artırılmış denetimin ne zaman haklı görüleceğine dair hiçbir şey söylememektedir.
SB'nin geliştirilmiş rolüne ilişkin daha fazla özellik
Literatürde ve içtihatlarda , denetimin uygulanması gereken durumlar ayrıntılı olarak ele alınmıştır. Denetim görevi esas olarak şunları kapsar: yönetim kurulunun işleyişi, şirketin stratejisi, mali durumu, risk politikası ve mevzuata uyum . Buna ek olarak, literatürde kriz zamanlarında ortaya çıkabilecek ve bu tür denetim ve tavsiyelerin yoğunlaştırılabileceği bazı özel durumlar da belirtilmiştir; örneğin:
- Zayıf bir mali durum
- Yeni kriz mevzuatına uyum
- Yeniden Yapılanma
- (Riskli) strateji değişikliği
- Hastalık durumunda devamsızlık
Peki bu gelişmiş denetim neyi gerektirir? SB'nin rolünün, olaydan sonra yönetimin politikasını onaylamaktan daha fazlası olması gerektiği açıktır. Denetim, tavsiyeyle yakından bağlantılıdır: SB, yönetimin uzun vadeli stratejisini ve politika planını denetlediğinde, kısa sürede tavsiye vermeye gelir. Bu bağlamda, SB'ye daha ilerici bir rol de ayrılmıştır, çünkü tavsiyenin yalnızca yönetim talep ettiğinde verilmesi gerekmez. Özellikle kriz zamanlarında, işlerin başında kalmak son derece önemlidir.
Bu, politikanın ve stratejinin mevcut ve gelecekteki mali durum ve yasal düzenlemelerle uyumlu olup olmadığını kontrol etmeyi, yeniden yapılandırmanın arzu edilebilirliğini eleştirel bir şekilde incelemeyi ve gerekli tavsiyeleri vermeyi içerebilir. Son olarak, kendi ahlaki pusulanızı kullanmanız ve özellikle mali yönlerin ve risklerin ötesinde insani yönleri görmeniz de önemlidir. Şirketin sosyal politikası burada önemli bir rol oynar, çünkü yalnızca şirket değil, müşteriler, çalışanlar, rekabet, tedarikçiler ve belki de toplumun tamamı krizden etkilenebilir.
Gelişmiş gözetimin sınırları
Yukarıdakilere dayanarak, kriz zamanlarında SB'nin daha yoğun bir rolünün beklenebileceği açıktır. Ancak minimum ve maksimum limitler nelerdir? Sonuçta, SB'nin doğru düzeyde sorumluluk alması önemlidir, ancak bunun bir sınırı var mı? Örneğin SB şirketi de yönetebilir mi, yoksa Hollanda Medeni Kanunundan da anlaşılacağı üzere, şirketin yönetiminden yalnızca yönetim kurulunun sorumlu olduğu katı bir görevler ayrılığı var mı? Bu bölümde, Teşebbüs Odası önündeki bir dizi yargılamaya dayanarak işlerin nasıl yapılması ve yapılmaması gerektiğine dair örnekler verilmektedir.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Bir SB'nin nasıl işlememesi gerektiğine dair bazı örnekler vermek için öncelikle iyi bilinen OGEM davasından bazı örnekler vereceğiz . Bu dava, iflas etmiş bir enerji ve inşaat şirketiyle ilgiliydi; hissedarlar, soruşturma prosedüründe Ticaret Odası'na şirketin düzgün yönetilip yönetilmediğinden şüphe duymak için gerekçe olup olmadığını sormuşlardı. Ticaret Odası bunu doğrulamıştı:
“Bu bağlamda, Ticaret Odası, denetleme kurulunun , çeşitli şekillerde kendisine ulaşan ve daha fazla bilgi istemesine neden olması gereken sinyallere rağmen, bu konuda herhangi bir girişimde bulunmadığını ve müdahale etmediğini kesin bir gerçek olarak kabul etmiştir . Ticaret Odası'na göre, bu ihmal nedeniyle Ogem içinde önemli yıllık kayıplara yol açan ve nihayetinde en az 200 milyon Fl'ye ulaşan bir karar alma süreci gerçekleşmiştir ki bu da dikkatsiz bir davranış biçimidir.”
Bu görüşle, Ticaret Odası, Ogem bünyesindeki inşaat projelerinin geliştirilmesiyle ilgili olarak , Ogem denetleme kurulunun denetleme görevini yerine getirmediği veya gerektiği gibi yerine getirmediği çok sayıda karar alındığını ve bu kararların, söz konusu inşaat projelerinin yol açtığı kayıplar göz önüne alındığında, Ogem için çok büyük önem taşıdığını ifade etmiştir.
Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
SB'nin kriz zamanlarındaki kötü yönetiminin bir başka örneği de Laurus davasıdır. Bu dava, yaklaşık 800 mağazanın tek bir formül altında işletilmesi planlanan bir yeniden yapılanma sürecindeki ('Grönland Operasyonu') bir süpermarket zincirini ilgilendiriyordu. Bu sürecin finansmanı ağırlıklı olarak dış kaynaklardan sağlanıyordu, ancak ana faaliyet alanı dışındaki faaliyetlerin satışı ile başarılı olması bekleniyordu. Ancak, işler planlandığı gibi gitmedi ve birbiri ardına yaşanan trajediler nedeniyle şirket fiilen iflas ettikten sonra satılmak zorunda kaldı.
Ticaret Odası'na göre, SB'nin daha aktif olması gerekirdi çünkü bu iddialı ve riskli bir projeydi. Örneğin, perakende deneyimi olmayan bir genel müdür atamışlar , iş planının uygulanması için kontrol anları planlamalı ve sadece istikrarlı bir politikanın devamı olmadığı için daha sıkı bir denetim uygulamalıydılar.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
Öte yandan Eneco davasında başka bir tür kötü yönetim söz konusuydu. Burada, halka açık hissedarlar (ortaklaşa bir 'hissedar komitesi' oluşturmuşlardı) özelleştirme beklentisiyle hisselerini satmak istiyorlardı. Hissedar komitesi ile hissedarlar kurulu arasında ve hissedar komitesi ile yönetim arasında sürtüşme yaşandı. Hissedarlar kurulu, yönetim kuruluna danışmadan hissedarlar kurulu ile arabuluculuk yapmaya karar verdi ve bunun sonucunda bir uzlaşmaya varıldı. Sonuç olarak, şirket içinde, bu kez hissedarlar kurulu ile yönetim kurulu arasında daha da fazla gerilim ortaya çıktı.
Bu durumda, Girişim Odası, SB'nin eylemlerinin yönetim görevlerinden çok fazla uzaklaştırıldığına karar verdi. Eneco'nun hissedarlar sözleşmesi, hisselerin satışı konusunda SB, Yönetim Kurulu ve hissedarlar arasında işbirliği yapılması gerektiğini belirttiğinden, SB'nin bu konuda bu kadar bağımsız karar vermesine izin verilmemeliydi.
Bu nedenle bu durum, spektrumun diğer tarafını göstermektedir: Bir suçlama sadece pasiflikle ilgili değildir, aynı zamanda çok aktif (yönetsel) bir rol üstlenmekle ilgili olabilir. Kriz durumlarında hangi aktif role izin verilir? Bu, aşağıdaki durumda tartışılmaktadır.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Bu dava, haber, spor ve eğlenceye odaklanan tanınmış bir medya şirketi olan Telegraaf Media Groep NV'nin (bundan sonra 'TMG' olarak anılacaktır) satın alınmasıyla ilgilidir. Devralma için iki aday vardı: Talpa ve VPE ile Mediahuis'ten oluşan bir konsorsiyum. Devralma süreci, yetersiz bilgi nedeniyle oldukça yavaş ilerledi. Yönetim kurulu, hissedar değerini en üst düzeye çıkarmak için adil bir rekabet ortamı yaratma ilkesine aykırı olan Talpa'ya odaklandı . Hissedarlar bu durumu SB'ye (Şirketler Kurulu) şikayet ettiler ve SB bu şikayetleri Yönetim Kuruluna iletti.
Sonunda, yönetim kurulu ve SB başkanı tarafından daha fazla müzakereyi yürütmek için stratejik bir komite oluşturuldu. Başkanın belirleyici bir oyu vardı ve Talpa'nın çoğunluk hissedarı olması olası olmadığından konsorsiyumla müzakere etmeye karar verdi. Yönetim kurulu bir birleşme protokolü imzalamayı reddetti ve bu nedenle SB tarafından görevden alındı. Yönetim kurulu yerine SB protokolü imzalar.
Talpa, devralmanın sonucunu kabul etmedi ve SB'nin politikasını araştırmak için Girişim Odası'na gitti. Ameliyathanenin görüşüne göre, SB'nin eylemleri haklıydı. Konsorsiyumun muhtemelen çoğunluk hissedarı olarak kalması özellikle önemliydi ve bu nedenle seçim anlaşılabilirdi. Girişim Odası, SB'nin yönetime karşı sabrını kaybettiğini kabul etti. Yönetim kurulunun birleşme protokolünü imzalamayı reddetmesi, TMG grubu içinde ortaya çıkan gerginlikler nedeniyle şirketin çıkarına değildi. SB, yönetimle iyi iletişim kurmaya devam ettiğinden, şirketin çıkarlarına hizmet etme görevini aşmadı.
Sonuç
Bu son vakanın tartışılmasının ardından, kriz zamanlarında sadece yönetim kurulunun değil, aynı zamanda denetim kurulunun da belirleyici bir rol oynayabileceği sonucuna varılabilir. COVID-19 pandemisine ilişkin özel bir emsal karar olmamasına rağmen, yukarıda belirtilen yargı kararlarına dayanarak, denetim kurulunun, koşullar normal iş operasyonlarının kapsamının dışına çıktığı anda, sadece gözden geçirme rolünden daha fazlasını üstlenmesi gerektiği sonucuna varılabilir ( OGEM & Laurus ).
Şirketin çıkarları tehlikeye girdiğinde, yönetim kuruluyla mümkün olduğunca işbirliği içinde hareket edildiği sürece, SB (Denetim Kurulu) belirleyici bir rol bile üstlenebilir; bu durum Eneco ve TMG arasındaki karşılaştırmadan da anlaşılmaktadır.
Denetim Kurulunun kriz zamanlarındaki rolü hakkında sorularınız mı var? O zaman lütfen iletişime geçin Law & More. Avukatlarımız şirketler hukuku alanında oldukça yeteneklidir ve size her zaman yardımcı olmaya hazırdır.
